Gestão Financeira Inteligente: o combustível para o crescimento de agências e operadoras de turismo

No universo das agências e operadoras de turismo, a emoção de criar experiências inesquecíveis para os clientes costuma vir acompanhada de desafios silenciosos, mas decisivos: manter as finanças sob controle, garantir margem saudável e sustentar o crescimento. Muitos negócios do setor operam com um grande volume de vendas, mas margem líquida estreita — e, sem uma gestão financeira estratégica, o risco é ver o caixa sempre no limite, mesmo em períodos de alta demanda.

A primeira chave para mudar essa realidade é contar com um plano de contas detalhado e adaptado à realidade do turismo. Isso significa não apenas separar receitas e despesas, mas criar categorias que permitam analisar a rentabilidade de cada serviço oferecido. Em turismo, isso inclui segmentar a receita por tipo de produto (pacotes prontos nacionais, pacotes internacionais, pacotes sob medida, locação de vans, eventos corporativos, receptivo local), além de diferenciar vendas próprias de vendas de parceiros. Essa visão revela quais linhas de negócio são mais lucrativas e quais apenas consomem esforço e capital. Em um caso prático, a análise demonstrou que pacotes sob medida, embora representassem menor volume de vendas, geravam margem líquida superior aos pacotes prontos — levando à decisão de investir mais na divulgação desse produto.

Outro pilar essencial é o controle rigoroso dos custos diretos e indiretos. É comum no setor confundir custos operacionais com despesas administrativas, o que distorce indicadores e compromete a análise de resultados. Custos diretos são aqueles ligados à entrega do serviço ao cliente, como comissões a guias, taxas e tarifas de fornecedores, transporte e hospedagem de equipe técnica. Já despesas incluem itens como marketing, aluguel, energia e sistemas. Ao separar corretamente esses valores, o gestor consegue calcular a margem de contribuição real de cada produto e identificar onde é possível renegociar com fornecedores, cortar gastos ou reajustar preços.

A gestão do fluxo de caixa é outro ponto crítico e muitas vezes negligenciado. Ao contrário de outros segmentos, no turismo o ciclo financeiro pode variar bastante: há pacotes em que o cliente paga antecipado e fornecedores recebem depois, e outros em que o pagamento ao fornecedor é feito antes do recebimento do cliente. Essa variação exige um acompanhamento próximo para não confundir faturamento com caixa disponível. Um bom modelo de projeção deve considerar entradas e saídas previstas por pelo menos 90 dias, permitindo antecipar períodos de maior aperto e organizar reservas de emergência.

Além disso, é indispensável acompanhar indicadores financeiros-chave. Entre eles:

• Margem de contribuição (o que sobra após os custos diretos para cobrir as despesas e gerar lucro)
• Lucro líquido (resultado final após todas as despesas e impostos)
• Ticket médio por cliente (valor médio gasto por cada venda)
• Custo de aquisição de cliente (CAC) e retorno sobre investimento em marketing (ROI)
• Índice de inadimplência (percentual de clientes que atrasam ou não pagam)

Com esses indicadores, o gestor pode identificar tendências e tomar decisões mais assertivas. Em uma análise recente, por exemplo, verificou-se que promoções agressivas em pacotes internacionais aumentavam o faturamento, mas reduziam a margem líquida, impactando negativamente o lucro anual.

Por fim, a gestão financeira deve estar conectada ao planejamento estratégico. Não basta “fechar as contas no azul”; é preciso ter clareza sobre onde investir e qual retorno se espera de cada decisão. Para isso, recomenda-se que o planejamento financeiro seja revisado periodicamente, considerando sazonalidades do setor, metas de crescimento, expansão de portfólio e investimentos em tecnologia. Negócios que alinham finanças e estratégia conseguem ampliar vendas, aumentar a lucratividade e manter estabilidade mesmo em períodos de baixa demanda.

Em resumo, no turismo, a boa gestão financeira não é apenas uma ferramenta administrativa — é um diferencial competitivo. Quem entende onde ganha, onde perde e como cada decisão impacta o caixa, transforma a sazonalidade em oportunidade, fortalece a relação com fornecedores, mantém a equipe motivada e mantém a rota de crescimento sem desvios.

 

*Fernando Henrique de  Oliveira Magalhães é CEO da OM Assessoria & Consultoria Business.

Graduado em Economia pela Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo (FEA-USP), turma de 1985, sua formação de base foi concluída no Colégio Santo Américo, onde finalizou o ensino médio em 1981.

Ao longo de sua trajetória, construiu uma base sólida em gestão, estratégia e finanças, com ênfase especial na estruturação e desenvolvimento de negócios. Em 2018, concluiu o curso de Planejamento Estratégico para Escritórios de Advocacia na GVlaw, da Fundação Getúlio Vargas, e participou do programa “Melhores Práticas de Gestão de Escritórios de Advocacia”, promovido pela TOTVS. No ano seguinte, aprofundou sua atuação no segmento jurídico com a especialização em Gestão Jurídica Estratégica pela FIA – Fundação Instituto de Administração.

Sua experiência também se estende ao varejo e ao franchising, tendo concluído diversos programas voltados à gestão e desempenho operacional. Entre eles, destacam-se os cursos “Finanças para Varejo” e “Gestão de Lojas e Negócios”, ambos promovidos pela Growbiz, além do “Programa de Treinamento para Gerentes de Varejo” e “Técnica de Vendas para Varejo”, ministrados pelo Grupo Friedman. Também integrou a “Franchising University”, iniciativa do Grupo Cherto, voltada à profissionalização da gestão de redes de franquias.

Além disso, possui fluência em inglês, tanto na comunicação oral quanto escrita, resultado da formação completa — do nível básico ao avançado — cursada na Associação Alumni entre 1987 e 1990. Contato: www.omassessoria.adm.br