Por Marta Fehlauer, empresária, advogada especialista em Direito do Consumidor, agente de viagens com 11 anos de experiência no setor, estrategista de mercado, consultora de negócios e fundadora da Travel Trade Experiences
Ninguém construiria um prédio começando pela fachada. Na engenharia, antes da estética existe a estrutura; antes da estrutura, o projeto; e, antes do projeto, uma visão clara sobre aquilo que se pretende construir.
Cada etapa tem uma função. Cada elemento sustenta o próximo. E nenhuma construção sólida nasce do improviso.
No turismo, porém, durante décadas, profissionais foram ensinados a começar justamente pelo caminho inverso.
Aprendemos a vender destinos antes de construir posicionamento. Aprendemos a apresentar roteiros antes de estruturar empresas. Aprendemos a intermediar produtos antes de desenvolver valor. Aprendemos a operar reservas, emitir bilhetes, montar pacotes e atender solicitações antes de compreender, de fato, quem somos como empresa, para quem trabalhamos e qual problema estamos preparados para resolver. Talvez esteja aí uma das raízes de muitos dos desafios enfrentados atualmente pelo setor.
Agências que têm dificuldade para cobrar pelo próprio conhecimento. Empresas que acabam disputando preço com plataformas digitais. Clientes que desaparecem depois de receber um orçamento. Profissionais que dedicam horas a pesquisas, cotações e alterações sem qualquer remuneração. Revisões intermináveis de propostas e uma percepção, muitas vezes equivocada, de que o serviço de consultoria está incluído gratuitamente na venda.
Esses problemas não são necessariamente falhas individuais. Em muitos casos, são sintomas de um modelo empresarial que se desenvolveu com forte foco na intermediação, mas nem sempre na construção de valor, posicionamento e sustentabilidade do negócio.
O turismo mudou e o modelo de negócio também precisa mudar
A transformação digital tornou o consumidor mais informado, mais comparador e, em muitos casos, mais autônomo. Hoje, ele consegue pesquisar destinos, comparar tarifas, consultar avaliações, montar roteiros e até realizar reservas diretamente em diferentes plataformas.
Se a empresa oferece apenas aquilo que o consumidor consegue encontrar sozinho na internet, a comparação tende a ser feita pelo preço. Quando a empresa oferece curadoria, segurança, conhecimento, personalização, gestão de riscos e economia de tempo, a conversa muda de patamar. E é justamente nesse ponto que o conceito de valor se torna estratégico.
Uma agência não deveria ser percebida apenas como o lugar onde se compra uma passagem ou uma hospedagem. Sua relevância pode estar na capacidade de interpretar necessidades, antecipar problemas, orientar decisões e assumir responsabilidades dentro dos limites de sua atuação.
O conhecimento também é um produto
Existe uma questão cultural importante no turismo: a dificuldade de reconhecer que conhecimento, tempo e experiência são ativos empresariais.
Pesquisar um destino, analisar alternativas, entender regras tarifárias, avaliar conexões, identificar riscos, comparar condições, interpretar políticas de cancelamento e construir um roteiro adequado ao perfil do viajante são atividades que exigem trabalho.
Quando esse trabalho é entregue de forma indiscriminada e gratuita, a empresa corre o risco de transformar sua principal vantagem competitiva em um custo operacional.
Por isso, construir uma empresa exige estabelecer processos claros: o que é atendimento, o que é consultoria, o que está incluído na venda, quais serviços são cobrados e quais são as responsabilidades assumidas pela empresa e pelo consumidor.
Antes da venda, existe uma empresa
Construir uma empresa de turismo exige mais do que dominar destinos e fornecedores. Exige compreender custos, margem, fluxo de caixa, contratos, responsabilidades, processos internos, experiência do cliente, posicionamento e diferenciação.
É preciso saber, por exemplo, quanto custa efetivamente uma hora de trabalho da equipe. Quanto tempo é investido em um orçamento que não se converte em venda? Quantas alterações uma proposta suporta antes de se tornar economicamente inviável? Quais serviços geram margem e quais apenas ocupam capacidade operacional? São perguntas empresariais, não apenas comerciais.
É como construir um edifício bonito, mas sem verificar a fundação. A intermediação continua importante, mas não pode ser a identidade da empresa.
Intermediar faz parte da história e da própria dinâmica do turismo. O problema começa quando a intermediação se torna a única proposta de valor.
Uma empresa preparada para o cenário atual precisa transformar conhecimento em método, experiência em processo e atendimento em posicionamento. Isso significa deixar de perguntar apenas “o que estamos vendendo?” e começar a perguntar “por que o cliente deveria comprar de nós?”
A resposta dificilmente estará apenas no destino, no hotel ou na tarifa. Ela estará naquilo que a empresa consegue entregar antes, durante e depois da compra.
O turismo não precisa abandonar sua vocação comercial. Precisa ampliar sua visão empresarial. Talvez, durante muito tempo, tenhamos ensinado profissionais a vender viagens sem ensinar suficientemente como construir empresas capazes de sustentar essas vendas.
E talvez essa seja uma das grandes mudanças que o setor precisa enfrentar agora: parar de construir negócios pela fachada e começar pela fundação.
Porque vender uma viagem pode gerar uma receita. Mas construir valor, posicionamento, processos e confiança é o que pode transformar uma operação de turismo em uma empresa verdadeiramente sustentável.
